Llega para triunfar. O al menos eso esperan los inversores y trabajadores de Lucent Technologies, una de las empresas más importantes del mundo en la fabricación de equipos de telecomunicaciones. Lucent está pasando por un mal momento y la responsabilidad de Patricia Russo, su nueva consejera delegada, consiste en sacar a la firma de esa crisis que ha provocado el despido de decenas de miles de trabajadores. Cuando el ajuste esté terminado la plantilla habrá pasado de 106.000 empleados a algo menos de la mitad.
Publicado en abril de 2002

Patricia Russo ha vuelto a casa después de varios meses dirigiendo la compañía Kodak. Esta ejecutiva de 49 años ha pasado los últimos veinte años de su vida trabajando para Lucent, empresa a la que ha regresado reclamada por el presidente de la firma que la considera la persona idónea para sacar a la compañía de la grave crisis a la que se enfrenta. Fue una de los ejecutivos que participaron en el lanzamiento de Lucent en 1986, cuando al empresa se segregó de AT&T, una operación que fue dirigida por una compañera suya: Carly Fiorina, actual presidenta y CEO de Hewlett Packard. A Russo no le gusta demasiado que la comparen con Fiorina.

Russo es aficionada al golf y al tenis y es una de las pocas mujeres que dirige una gran compañía estadounidense, junto con Carli Fiorina en HP. Es graduada por la Universidad de Georgetown y realizó un programa de dirección avanzada en la Universidad de Harvard, en 1989. Además, ha recibido el Doctorado Honorario de Estudios Empresariales en el Instituto de Columbia, en Carolina del Sur. Russo fue nombrada por la revista Fortune una de las 50 mujeres de negocios más poderosas de América durante los años 1998, 1999 y 2001.

Ahora, el presidente de Lucent, Henry Schacht, ha repescado a Russo y la ha convencido para que sea su mano derecha y dirija esta gran compañía de equipos de telecomunicaciones, que se encuentra en uno de los momentos más duros de su historia. Claro que no es la única compañía con problemas, porque hay otras muchas firmas relacionadas con la tecnología que se encuentran en la misma situación, y si no que se lo pregunte a Ericsson, por ejemplo.

Desde el principio de la crisis en Lucent han asumido que para salir de ella sólo hay tres posibilidades: vender más, gastar menos, o las dos juntas. Vender más significa abrir el mercado y hacer más atractivos los productos de una firma. Gastar menos es mucho más fácil; sólo hay que despedir gente. Esta última suele ser la opción por la que se decantan todos los dirigentes de las grandes compañías multinacionales con problemas económicos. Siempre parece resultar más fácil despedir que innovar.

De todas formas, Patricia Russo se encuentra con la mitad de trabajo hecho. La empresa perdió el pasado año fiscal 16.200 millones de dólares, unos 18.000 millones de pesetas. El primer resultado de esta situación fue el aumento de la consabida política de despidos: se decidió que más o menos la mitad de la plantilla fuese a la calle. Claro que ahora no lo llaman despidos y lo denominan recolocación de personal.

Conocer la compañía ¿ventaja o inconveniente?

Ahora llega el momento de innovar y ese parece ser el reto al que se enfrenta Patricia Russo, conocida como Pat tanto por los directivos como por los empleados de Lucent. Esta ejecutiva ha pasado por todo tipo de puestos y áreas en la compañía que ahora dirige. Su último puesto antes de marcharse a Kodak, todavía no hace un año, fue como presidenta de la división de Lucent que vende equipos a las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo. Una experiencia que en estos momentos le viene como anillo al dedo porque precisamente, parte de la estrategia del presidente de la firma para sacar a Lucent de la grave crisis que sufre consiste en centrarse en la venta de equipos a las mayores compañías de telefonía del mundo. Esa parece ser una de las grandes ventajas de Pat, que según han señalado algunos analistas "conoce muy bien la compañía, sus productos y su estrategia".

Claro que no todo el mundo ve la situación desde la misma óptica, porque otros opinan que su estrecha relación con Lucent puede ser un problema a la hora de tomar algunas decisiones poco agradables. Prueba de ello es que cuando se conoció su nombramiento las acciones de la firma cayeron un 2,5 por ciento. La explicación parece ser que a los inversores no les ha gustado demasiado, al menos en un primer momento, que la nueva responsable de la compañía sea una insider, es decir, una persona que ya ha trabajado en la compañía y que probablemente no tendrá la suficiente distancia y frialdad como para tomar decisiones drásticas entre las que la principal de todas ellas será un más que probable nuevo recorte de plantilla y la venta de filiales no estratégicas, que son algunas de las medidas anunciadas por el presidente de la firma antes de la reincorporación de Russo. Según algunos analistas, muchos inversores esperaban un cambio drástico en la empresa y Russo es más de lo mismo.

La presencia de Russo es vista desde estas dos perspectivas, claramente contradictorias. Algunos analistas defienden a capa y espada la incorporación de Russo a Lucent con el argumento de su gran conocimiento de la compañía, lo que le permitirá tomar decisiones de manera rápida y ejecutar las estrategias necesarias de forma más eficiente que si se tratase de una persona recién llegada que no conoce la firma.

Sin embargo, no debemos olvidar que Lucent atraviesa una situación muy diferente a la que tenía cuando Russo dejó la compañía para irse a Kodak. En estos momentos Lucent se encuentra en una segunda fase de reestructuración de operaciones que van a suponer que se quede con la mitad de los trabajadores que tenía hace un año, ha abandonado algunos de los sectores de mercado y lucha por mantener su presencia en ciertos segmentos de negocio.

Todo un reto para Russo, que ha sido elegida para el puesto por el propio presidente como única opción viable para salvar la empresa. Un presidente que, probablemente, continuará un año ocupando ese cargo en la firma y, posteriormente, le cederá el trono a Russo, quién ya ha anunciado que piensa seguir el camino marcado por Henry Schacht.

La experiencia de Kodak

Su llegada a Kodak estuvo motivada, en buena parte, por la situación de Lucen y la reestructuración que a nivel directivo experimentó la firma. Las responsabilidades de los cargos directivos cambiaron sustancialmente hasta el punto de que Harry Bosco, el presidente del grupo de óptica presentó su dimisión. Apenas cinco días después Patricia Russo, vicepresidente ejecutivo y directora de redes, hacía lo mismo alegando que en la nueva estructura su puesto dejaba de ser relevante.

En su fugaz paso por Kodak, donde ni siquiera estuvo el tiempo que dura un embarazo, Ruso encauzó la compañía hacia el mercado de la fotografía digital y firmó un importante acuerdo con Microsoft para formar parte de su Windows XP. Fue contratada para supervisar las operaciones día a día de las divisiones operativas y buscar oportunidades de negocios creadas por la convergencia entre las tecnologías de la imagen e información. Precisamente, fue contratada por la firma por su conocimiento en tecnología de la información y con la esperanza de que su experiencia en este campo impulsase los planes de Kodak para extender sus productos y servicios.

Hasta que Kodak contrató a Russo, había pasado seis meses de búsqueda callada de un ejecutivo con el perfil adecuado para el puesto, que requería de alguien capaz de convertir a Kodak, una firma tradicional de fotografía, en un ágil jugador en el mercado digital.

Por supuesto, una de las primeras medidas de Russo en su nueva compañía fue la reducción de plantilla. Apenas dos semanas después de su llegada al cargo Kodak anunciaba su intención de despedir entre 3.000 y 3.500 empleados, lo que representaba el 4,5 por ciento de su fuerza laboral en todo el mundo. La finalidad de estos despidos era reducir costes operacionales y mantener la competitividad en el mercado.

De vuelta a casa

Su vuelta a Lucent fue bastante sencilla y emotiva. Después de unos meses en Kodak, Russo afirmó en rueda de prensa que regresar a Lucent era la única opción que se le podía ofrecer para que abandonase al gigante de la fotografía, que también tenía problemas económicos. "Es el puesto por el que creo que he preparado toda mi carrera profesional. Era lo único que no podía rechazar", afirmó Russo que señalo que el presidente Schacht había diseñado "un plan sólido y creíble" que sirve de base para la recuperación de la corporación.

En estos momentos, Russo es la responsable de supervisar la reestructuración iniciada por Henry Schacht, que ha supuesto una serie de dolorosos cambios estructurales. Como era de esperar, lo primero que hizo Schacht antes de la reincorporación de Russo a Lucent fue despedir personal. No se trataba de los habituales despidos que hemos visto durante los últimos meses de cientos o miles de trabajadores. En esta ocasión han sido decenas de miles, en una cifra que rodea las 60.000 personas que han perdido, pierden o van a perder su trabajo, en varias etapas. La propia Russo, consciente de la mala imagen que suponen los despidos, sale al paso y señala que "hay que aclarar que no se trata de despidos en el sentido estricto de la palabra sino que, en gran medida, hemos desinvertido en algunos negocios, pero la gente que trabajaba en esas ramas lo ha seguido haciendo en otras empresas como en Agree, donde hubo 17.000 trabajadores que dejaron Lucent para pasar a formar parte de su plantilla".

Esa es precisamente otra de las novedades que se están viendo en Lucent en los últimos meses: la política de outsourcing. Se han cerrado varias fábricas y se ha optado por externalizar la producción que le ha sido traspasada a diferentes fabricantes bajo el correspondiente contrato. Con respecto a la subcontratación de ciertos sectores de la empresa, la propia Patricia Russo se defiende afirmando que "la subcontratación no es sólo una estrategia nuestra, sino de todo el sector que ha surgido en los últimos dos o tres años, al amparo de una industria que se ha convertido en alternativa viable para que Lucent y otras empresas la utilicen".

La fallida fusión-absorción

Lucent es una compañía con un curriculo envidiable. Heredera de los laboratorios de Alexander Graham Bell y con once premios Nobel en sus vitrinas, la firma ha intentado alianzas estratégicas e incluso fusiones para zafarse de la complejísima situación económica a la que se ha visto sometida durante los últimos tiempos. La más sonada de todas estas operaciones fue la protagonizada no hace todavía un año con Alcatel, que no se pudo llevar a cabo por diferencias irreconciliables de última hora.
Lucen se pasó la primera mitad de 2001 viviendo en absoluta provisionalidad. A finales de 2000 había despedido a su presidente ejecutivo, Rich McGinn, y llamó a su antecesor para que ocupara el cargo temporalmente, mientras una firma de cazatalentos se ocupaba de buscar al ejecutivo adecuado para enderezar el torcido rumbo de Lucent. Sin embargo, ese dirigente ideal no acabó de llegar y Schacht continuó al timón de la nave, al parecer sin demasiado entusiasmo.

Schacht elaboró un primer plan de viabilidad que significaba el despido de 10.000 personas. El plan no se finalizó y los despedidos en ese primer momento no llegaron a los 3.000. La empresa decidió compensar esto con jubilaciones anticipadas, ofertadas a 10.000 de sus empelados en la sede central de Murray Hill (Nueva Jersey), principalmente cuadros medios.

Ante esta situación, la fusión con Alcatel se presentaba como la solución a todos los males. La compañía francesa estaba muy interesada en hacerse con la cuota de mercado y la cartera de clientes de Lucent en Estados Unidos y aunque no pagaba bonificaciones a los accionistas al menos les permitía esperar que el valor de la firma no siguiese cayendo.

Los detalles financieros estaban resueltos cuando surgió una última cuestión: la paridad en el consejo de administración. Los negociadores de Alcatel consideraban que ellos debían tener mayoría (ocho puestos para Francia y seis para Estados Unidos) y pensaban que el máximo dirigente de la compañía debía ser el representante de Alcatel, Serge Tchuruk. Al fin y al cabo, decían los franceses, ellos aportaban una empresa sana que se hacía cargo de una enferma. Fue un asunto sobre el que no hubo acuerdo y la fusión se canceló a última hora.

Esto había que justificarlo y desde Murray Hill salen rumores de que las cuentas de Alcatel, vistas de cerca, no eran tan buenas como parecían y que la fusión era en realidad una operación demasiado arriesgada. Versiones de esta ruptura las hay para todos los gustos. Una de las más aceptadas dice que varios comentarios privados de Schacht daban a entender que el ejecutivo estadounidense no quiso convertirse en el hombre que vendió Bell a los franceses.

Juan Manuel Romero
romero.j@apmadrid.es

De mal en peor
A Lucent le crecen los enanos

Durante el segundo semestre del año 2000 Lucen pasó por muy malos momentos. La situación ha sido tan rara y compleja que si no fuese por la gravedad de la misma incitaría a soltar unas carcajadas como si de una comedia bufa se tratase.
Lucent perdió importantes contratos con algunas de las compañías de telecomunicaciones más importantes del mundo y, sin embargo, se vio forzada a aceptar negocios no demasiado seguros con algunas de las start ups de Internet que no tuvieron demasiada suerte. La morosidad de su cartera de clientes fue una de las causas principales que condujeron a la firma a un rápido deterioro de sus resultados financieros. A esto hay que añadir la situación internacional del último año que ha castigado muy especialmente a las empresas relacionadas con Internet, la telefonía, la tecnología y las telecomunicaciones en general.

A la mala gestión de sus directivos en los últimos tiempos, que han dejado maltrecha a una empresa que Russo tendrá que enderezar, se añaden otras situaciones que bordean el disparate. Así, en pleno desastre tecnológico la dirección de la firma no tuvo empacho en anunciar la inversión de 45 millones de dólares en un club de golf destinado exclusivamente a sus ejecutivos, iniciativa de la que, de momento, no hemos vuelto a saber nada. Casi al mismo tiempo la Fiscalía de Nueva Jersey ordenaba la detención de dos antiguos empleados de Lucent, Hai Lin y Kai Xu, y de un asesor de la empresa, Yong-Qing Cheng, acusados de vender a China los secretos tecnológicos de Lucent.

A esto se añade que, muy poco tiempo antes se había descubierto que el jefe de personal había logrado el puesto con un curriculo falso y que el jefe de compras iba repartiendo tarjetas de visita en las que se autodenominada director ejecutivo de Lucent. La verdad es que las cosas iban tan mal que no podían ir a peor. Además, y por su fuera poco, algunos de sus máximos ejecutivos se acababan de marchar por la reestructuración emprendida por el presidente,. Entre ellos nuestra protagonista. Meses después Schacht decidió que la mejor solución para Lucent era su antigua directiva y decidió repescarla a cualquier precio. Lo que no sabemos es a cuánto asciende ese precio.